秦朔：成就世界级公司有多少绕不开的路？(2)
强大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某种意义上，国际品牌在中国的成功，不是移植到中国自然的成功，而要经由中国本土能力的再创造、再加工，之后才能成功。这点来看安踏在过去十年当中的发展，的确可圈可点。
对希望成就世界级公司的中国企业来说，安踏这条“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展路径，值得关注和借鉴。
简言之，跨国公司在中国，赢的策略是Think global，Act local；中国企业打造全球性公司，赢的策略是Buy global，Create local，当然这不是唯一的策略，但是，是有效的策略。
这篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎样形成的。
3 创一代中的第二代
安踏能力的形成，经历了几个过程。
1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。这是改革开放后的一个非常传奇的镇，最早发展以“联户集资”为主要形式的民营经济，1984年成为福建第一个工农业总产值“亿元镇”。90年代初，陈埭镇政府提出要以制鞋业为支柱产业，集五金、塑料、服装等相关配套行业协调发展，推动陈埭鞋业生产规模化、国际化。1995年，陈埭制鞋企业增至1500多家，产业链初步形成。
丁世忠就是在这样的环境下成长的。1981年，他父亲丁和木与人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17岁时就带着向父亲借的1万块钱和600双晋江旅游鞋闯北京。1991年他返乡后告诉父亲，从北京卖鞋的经验看，只有做品牌、开专卖店、拓展自己的分销渠道，才是长久的路。1994年，他与父亲和哥哥，三人商议将厂名和产品品牌统一为“安踏”，取“安心创业，踏实做人”之意。从那时起，丁世忠开始负责公司的运营管理，担任公司的总经理。
安踏第一次创新，是建立品牌批发模式，给予分销商在指定区域内独家销售安踏品牌产品的许可，分销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前举办季节性订货会等方式为分销商提供应季的产品。在1997年亚洲金融危机时，晋江很多贴牌造鞋的企业都倒闭了，而安踏因为有自己的品牌销售网络，活了下来。随着安踏由生产单一运动鞋过渡到生产多类体育用品，后来安踏也尝试终端模式，即自己建体育用品专卖店。
我在研究中国民企的历史时，发现了一种可称为“创一代中的第二代”的现象。即主要是父辈创业，但儿子也参与了创业，之后接班进行二次创业。安踏的丁和木和丁世忠，劲霸的洪肇明和洪忠信，都是这样的例子。其好处是，第二代不仅自然继承了第一代的吃苦耐劳精神，而且因为年轻、观念新、有国际化眼光，可以超越第一代，将家业发扬光大，做成中国乃至世界水平的企业。
丁世忠可以说是“创一代中的第二代”的佼佼者。
4 增长、危机与变革
1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。这一年，丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润，在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告，广告语是“我选择，我喜欢”。借着奥运会的国际影响力，让安踏红遍大江南北，当年销售额突破了3亿。
安踏也从此进入了第一个持续的高增长期，其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿，CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌，成为“晋江现象”。
从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队，被称为“中国体育联赛的发动机”，增速表现更加优异。2007年，安踏体育在香港上市。
