秦朔：成就世界级公司有多少绕不开的路？(4)
在此之后几年当中，安踏开始了品牌、商品与渠道的全面升级。吸纳了来自国内外的优秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美国、韩国和日本的设计团队与来自中国的本土团队深度嫁接，打造了高性价比、高质量和国际范的商品，开创了中国品牌在美国被排队卖到160美金一双的经典案例。零售渠道的变革也全面改变了终端形象，安踏品牌随着中国体育运动市场黄金时代的来临，也逐渐转入年轻消费群体聚集的购物中心，高标大店不断刷新消费者对于民族品牌的认知，800-1000平米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象，年销售额在几百万乃至千万元店不断涌现，加速了发展进程。
6 FILA的案例
接下来，我们来看安踏的多品牌发展，重点讲一下FILA的案例。
2009年，零售业巨头百丽集团将运动品牌FILA的在中国的商标使用权、经营权以及相关的营销网络出售给安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收购了百丽遗留下来的所有FILA代理商。
百丽在北京奥运会前刚刚收购FILA在中国的相关资产，因经营不善陷入亏损，所以很快就对外出售。百丽有很强的零售实力，却无法使FILA绽放活力，安踏行吗？
2012年10月，丁世忠参加FILA战略讨论会，提出“500乘500”，即十年内开500家店、每家店一年单产500万元、总流水额达到25亿元的战略目标。当时大家认为是不可能的，但2018年，FILA中国的销售已突破100亿元。
安踏是怎么做到的？简单说，就是在商业模式上大胆创新，采用直营零售模式拓展门店。当时同行中没有人相信，一个品牌商能通过直营零售终端的方式覆盖整个大中华区。
但FILA团队认为，原来的分销模式有过多的中间环节，品牌商难以及时洞察消费者的真实意图，通过产品调整来满足消费者需求的变化。而且中间各环节的利益分配如果出现问题，整个链条有断裂的危机。他们用了近三年时间，将经销商模式彻底转化为零售商模式，成为中国运动用品市场中唯一直接做全零售的品牌。
与此同时，FILA将自身定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏提供了自身在商品企划、供应链方面的经验，组建了具有多元文化背景的国际化的FILA核心团队，发挥FILA品牌在百年基因基础上形成的高端时尚运动的定位，全方位地研究FILA的广告代言人选择、店铺整体形象设计、购物袋和鞋盒设计，创出了“身悦动 心优雅”（Live Your Elegance）的独特品牌调性。
2016年，FILA开始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40岁人群之外，面向3-15岁的人群推出FILA KIDS童装品牌，第一年就实现了盈利。2017年底，针对16-24岁人群的FILA Fusion潮牌产品在北京西单君太百货商场亮相。通过品牌群的构建，FILA能满足不同年龄段、不同生活场景中人们对高端时尚运动用品的需求。在开设新店时，FILA采用“一场多店”以及建立综合旗舰店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店协同进驻商场或综合旗舰店，实现叠加式的增长。
很显然，FILA这个国际品牌在中国市场的巨大成功，离不开安踏超强的运营能力和创新能力。如果不是安踏在运营，而是别的某个体育用品公司在运营，FILA重蹈百丽运营时亏损的覆辙，都是有可能的。
FILA的成功对安踏有着革命性意义，坚定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收购了Sprandi（斯潘迪），2016年与日本的DESCENTE（迪桑特）达成合资协议，2017年又收购了韩国的KOLON SPORT（科隆）。
