秦朔：成就世界级公司有多少绕不开的路？(3)
但这个时候，安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛进时，而是在北京奥运会后，整个体育用品行业因为前期虚增过快，产能严重过剩，库存积压，危机显露。2011年前后，安踏有两年多的时间业绩下滑。
但沧海横流，方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后，进行了深刻的变革，推动由批发型的业务模型向品牌零售转型，又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。
在卓有成效的变革之后，安踏的核心能力形成了。
5 零售转型
先说零售转型。
安踏遭遇行业危机后，在一次总结会上，独立董事吕鸿德说，全世界的公司遭遇业绩连续两年下滑超过20%时，能扭转回来的只有10%。
丁世忠非常触动，马上采取了应对措施。一是不惜代价解决库存问题，二是为了避免未来库存积压再次发生，从“品牌批发商”向“品牌零售商”转型。
在“品牌+批发”模式下，品牌商很难真正了解消费者需求，经销商开的店铺达到一定规模后，一旦出现宏观经济不景气，终端卖不掉，就会产生大量库存，经销商也不再向品牌商进货。为此，安踏提出“只有一个乙方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”，货出仓库就算完成销售；“品牌零售”，货到消费者才算完成销售。
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安踏采取多项有力措施帮助批发商下面的零售商转型，像亲兄弟一样支持他们，帮他们进行精细化零售，如定对货、建立操作标准、改善陈列空间等等。安踏通过自建的零售商学院，培训所有终端，从导购到副店长、店长、大店长、零售运营总监，每一层都有详细培训规划，帮零售商建立财务体系、零售能力系统、招聘和激励系统、绩效考核系统，目标只有一个，就是提高零售商的效能。
在零售转型过程中，丁世忠和大家一起研发了一套关于销售运营是否健康的“校准经营”系统，从运营、商品、财务、渠道、人力5个维度25个指标，评价安踏30多个分销商及其所管理的门店的健康状况。一个有意思的标准是终端一位销售人员提出的“墙效”，即按照店铺四面墙的面积折算价值，并确定位置最好的墙面应该如何陈列商品，“绩效”最低的墙面应该如何提升与改进。安踏根据这一建议调整了相关零售考核标准，收效显著。
为了让零售标准下沉到单店管理中，安踏整个销售体系做了大刀阔斧的变革。例如对当时的8000多家门店进行分类（街铺、百货商场店、奥特莱斯等等）和分级（旗舰店、一般店等等）管理，将集团的运营、商品、财务、渠道、人力五大部门的责任跟分销商及门店联系在一起。总部人员的绩效考核发生了改变，原先主要考核安踏自身的批发业绩，变革后考核所管理的分销商的零售指标。为了达成同店增长率、新品售罄率、店效等核心零售指标的增长，总部人员必下沉到零售一线的管理中，要为门店的内容营销出谋划策，要亲自对终端销售人员进行培训。如果某门店店员素质不行，总部的培训部门要担责，如果空间形象不行，总部的零售部门要担责。
零售转型在2014年基本完成，安踏销售体系的总部管理人员精简了近一半。在重“质”不重“量”的方针指导下，分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而销售收入开始回升。
零售转型后，安踏围绕电商又进行了一次变革。2015年“双十一”，安踏的电商业务在运动品类中仅排名第八，丁世忠提出“线上线下江湖地位匹配”的目标，做了线上业务的五年战略规划，第一步就是将之前由第三方代运营的线上业务和旗舰店改为自营，培养自己的线上零售运用能力，打造自己的团队。没有用太多时间，安踏就建立起了大数据分析系统，通过对消费需求的精准了解，倒逼自己提升管理精细化水平和补单、补款的快速反应能力，打造“快、准、柔”的供应链。2015年，安踏已经成为全球行业第三、中国品牌第一。
